“Werk, Werk, Werk” (W3) is opnieuw het credo. En terecht! Maar toch mogen we geen “blinde” verhoging van de werkzaamheidsgraad nastreven. Enkel de nadruk leggen op een kwantitatieve werkgelegenheidsgroei maakt ons bij elke economische shock bijzonder kwetsbaar. Dat wordt vandaag nog maar eens bewezen. Daarom moeten we tegelijkertijd oog hebben voor een kwalitatieve werkgelegenheidsgroei: de werkzaamheidsgraad (hoeveel mensen zijn er aan het werk?) en de werkbaarheidsgraad (hoe goed zijn ze aan het werk?) zijn Siamese tweelingen in het arbeidsmarkt- en HR-beleid van de toekomst. Ik noem het ook wel eens de combinatie van “employability” met “enjoyability”. Langere loopbanen voor méér werkenden zijn maar haalbaar als het ook om andere loopbanen gaat. Dit betekent investeren in de voortdurende competentie-ontwikkeling van medewerkers, meer vormingsinspanningen en een arbeidsorganisatie die oog heeft voor “work-life balances”. Dit betekent ook dat de arbeidsorganisatie zelf het nodige flexibiliteitsvermogen toont ten aanzien van (toekomstige) medewerkers die omwille van fysische of psychische redenen niet volledig kunnen worden ingeschakeld, maar die toch nog mee toegevoegde waarde voor de organisatie willen creëren.
Werk en welzijn (W2) moeten dus nadrukkelijker dan ooit samengaan. Deze W2-omgeving veronderstelt nochtans dat er bij werkgever én werknemer een wederzijdse wil is om binnen deze context samen te werken en dat deze samenwerking berust op gemeenschappelijke waarden. HR-beleid is in dit kader niet louter een instrumenteel gegeven maar vooral een participatieve aangelegenheid. Is het immers niet de rol van een eigentijds HR om ervoor te zorgen dat er win-winsituaties worden gecreëerd ten voordele van bedrijf én werknemers door de competenties van de medewerkers te koppelen aan de competenties van de arbeidsorganisatie. Ondernemingen die zich ombouwen tot competentiepools én krachtige leeromgevingen zullen door deze ondernemingscompetenties betere, meer loyale en meer creatieve medewerkers aan zich binden. Zo ontstaat een spontaan samenwerkingsklimaat tussen werkgever en werknemer.
Dat betekent ook dat men een mensgericht waardenkader durft te expliciteren waarbij het geloof in het kennen en kunnen van de eigen medewerkers – ongeacht leeftijd, geslacht of afkomst – centraal staat. Maatschappelijk verantwoord ondernemen en People, Planet, Profit zijn hier geen loze , window-dressing-begrippen maar tonen een intern doorleefde ingesteldheid. HR dient dan ook het kleinste gemeen veelvoud tussen deze prioritaire stakeholders naar boven te brengen. Men moet dus als HR geen Einstein zijn om de formule W3 = W2 x kgv (W,W,W) te begrijpen maar wel het hart op de juiste plaats hebben. Met méér langer en beter werken gesteund op een gemeenschappelijke wil en gedeelde waarden moet de uitgangspositie zijn om onze welvaart in stand te houden zodat de mensen langer én gelukkiger kunnen leven en zich geen zorgen moeten maken over de vergrijzingsfactuur.
